На главную страницу Написать нам Добавить сайт в избранное
На главную страницу
На главную страницу
рус eng
РОССИЙСКАЯ АССОЦИАЦИЯ АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ
НОВОСТИ
ПРЕСС-ЦЕНТР
КОНСУЛЬТАЦИИ
КАЛЕНДАРЬ МЕРОПРИЯТИЙ
ОПРОСЫ
РЕЙТИНГИ
СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
ВАШЕ МНЕНИЕ
найти

Выигрывают все: Наставничество как ресурс повышения эффективности бизнеса

 

От того, как встретят молодого сотрудника в аптеке, сумеют ли привить интерес к работе, преданность профессии, зависит его успешность на старте карьеры и выбор дальнейшего профессионального пути. Хотите получить эффективного и лояльного вашей аптеке специалиста — развивайте систему наставничества, поощряйте наставников и вовремя собирайте от новичков обратную связь, советуют эксперты рынка.

Профессия фармацевтического специалиста относится к специальностям непрерывного образования, а непрерывность образовательного процесса обеспечивают в т.ч. и наставники, отмечает исполнительный директор РААС Нелли Игнатьева. «Я бы отнесла наставничество к уникальным корпоративным школам. Хороший наставник может помочь предотвратить текучесть кадров, обеспечить эффективную работу аптеки, свести к минимуму профессиональные ошибки молодых коллег. В условиях, когда постоянно меняется нормативно-правовая база фармдеятельности, наставники обновляют знания своих подопечных.

К сожалению, сегодня престиж профессии фармработника падает, и большинство выпускников рассматривают работу в аптеке как временную. Очень важно, как наставники встретят студентов на практике, сумеют ли обратить знакомство с профессией в искреннюю ей преданность. В этом плане интересен опыт внедрения системы наставничества в аптечных сетях — членах РААС «Радуга здоровья», «Самсон-Фарма» и «Нижегородская аптечная сеть».

Элемент менеджмента

«Современная аптечная сеть не может обойтись без такого важного элемента менеджмента, как наставничество, — считает зам. генерального директора сети «Радуга здоровья» (Москва) Яна Байгулова. — Планомерная работа по передаче навыков от опытного сотрудника сети к новичку играет важную роль в подготовке грамотного персонала. Это касается не только молодых специалистов, которые пришли в аптечную сеть из училищ или профильных вузов, но и новичков с большим стажем работы. Новому сотруднику непросто разобраться в различных правилах, предписаниях и требованиях к стандартам работы. Все эти вопросы решаются намного проще и быстрее с помощью наставничества.

Наши сотрудники заинтересованы в передаче своего опыта, знаний ассортимента и особенностей подхода к покупателям, ведь от этого зависит престиж каждой конкретной аптеки, ее показатели, выполнение плана, а следовательно, и финансовая мотивация каждого сотрудника. Плановые показатели у нас выставляются так, чтобы аптека работала как один организм.

Мы уделяем большое внимание поощрению каждого сотрудника, мотивируем команду сети не только на саморазвитие и развитие конкретной аптеки, но и всей аптечной сети. Предусмотрен премиальный фонд «За инициативу», из которого поощряются самые инициативные специалисты. Сотрудники самостоятельно готовят мини- тренинги по работе с клиентами, делятся опытом с другими аптеками сети, устраивают телефонные конференции по новым лекарственным препаратам.

Несомненно, материальное вознаграждение является важным для любого человека, но не менее важно, чтобы каждый сотрудник ощущал, что его мнение является значимым для компании, что к нему прислушиваются и что именно от него могут зависеть решения, касающиеся развития всей аптечной сети».

Учитель, психолог и друг

Генеральный директор аптечной сети «Самсон-Фарма» Самсон Согоян отмечает, что среди многообразия форм обучения наставничество по-прежнему в числе наиболее эффективных. Наставник выступает в роли и учителя, и воспитателя, и психолога, и друга.

«В нашей компании за 21 год работы именно этот формат взаимоотношений опытных квалифицированных специалистов и новых сотрудников стал основой формирования команды. Считаю, что благодаря личностному подходу наставника идет более быстрая адаптация нового персонала, получения им знаний, связанных со спецификой работы в компании, и распространение в коллективе корпоративных ценностей. Можно сколько угодно обучать новичка на продвинутых тренингах, но без включения сердца и души, проявления внимания новый сотрудник не станет частью единого, успешно развивающегося коллектива.

В нашей аптечной сети многие сотрудники работают практически со дня ее основания. За это время они накопили множество знаний, умений и навыков и имеют полное профессиональное и моральное право делиться опытом с новичками. Интересно, что такие сотрудники часто добровольно включаются в процесс наставничества. Кураторами-наставниками у нас, как правило, выступают заведующие аптеками. Эти люди несут в себе философию и ценности компании и передают их вновь пришедшим. Помимо профессионализма кураторы должны обладать целеустремленностью, отзывчивостью, терпением, чувством такта, высокой самоорганизацией, умением развивать у своих подчиненных стремление к обучению».

Самсон Согоян уверен: наставничество обязательно должно поощряться материально. Однако финансовая мотивация должна быть не единственной формой, а лишь частью программы вознаграждения сотрудников. Роль наставника сама по себе выполняет мотивирующую функцию. Положение куратора является признанием профессиональных заслуг этого человека, что, безусловно, вызывает желание еще больше соответствовать статусу и порождает стремление учиться и развиваться самому, иначе вчерашний ученик перерастет своего учителя — бывает и такое.

«Очень важна роль наставничества во время адаптации новых заведующих, — продолжает глава компании «Самсон-Фарма». — В связи с открытием новых аптек сети к нам нередко приходят на работу руководящие кадры из других аптек. Несмотря на то что их уровень и квалификация не вызывает сомнения, им нужно освоиться и понять специфику нашей сети. В этом случае наши «золотые кадры», заведующие со стажем, на некоторое время берут шефство над дебютантами. Устанавливается график посещения и оказывается помощь в решении актуальных вопросов. Как правило, такая опека длится месяц. За этот срок уже становится понятно, как человек справляется со своими обязанностями».

«Я выиграл — ты выиграл»

«Прежде чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать, — считает руководитель учебного центра ОАО «Нижегородская аптечная сеть» Наталия Тарасова. — В нашей компании система наставничества была внедрена в апреле 2012 г. в связи с активным развитием сети. Необходимо было не только полностью укомплектовать штат каждой новой аптеки, но и успеть подготовить персонал к работе в соответствии с требованиями компании».

По словам Наталии, наставничество ОАО «Нижегородская аптечная сеть» рассматривают как метод обучения и часть процесса адаптации новых работников, а также новых заведующих аптеками. Через систему наставничества одновременно решаются сразу две задачи — адаптация и обучение.

«Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом и может оказаться недостаточно эффективной и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки, — считает Наталия Тарасова. — Важно внимательно отнестись к разработке системы критериев отбора наставников, требований к их компетенциям. Отсутствие у наставников необходимой подготовки или личных качеств (терпение, сопереживание, желание передать знания и опыт и т.д.), а также непонимание задач наставничества может сделать систему абсолютно неэффективной. Важно также правильно позиционировать отношения наставника и обучаемого. Это ни в коем случае не должны быть отношения в формате «начальник — подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате. Что касается мотивации наставников, то по моим наблюдениям не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще».

Интересно, что в ОАО «Нижегородская аптечная сеть» предусмотрена и материальная мотивация (вознаграждение выплачивается только в случае успешного прохождения программы наставничества), и нематериальная (поощрение наставников почетными грамотами «Наставник года»). «Одним из основных факторов успеха системы наставничества является парадигма, основанная на философии «Я выиграл — ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого — это успех наставника и в итоге успех всей компании в целом», — резюмирует Наталия Тарасова.

Механизм адаптации

Наставничество — один из базовых элементов системы адаптации новых сотрудников в сети аптек «Ладушка». Здесь разработан четкий механизм адаптации принятых на работу первостольников и заведующих аптеками. Этот механизм отражен в специальном положении, которое является памяткой руководителю и позволяет четко понять, как адаптировать нового сотрудника, ознакомить его с деятельностью компании, ее ценностями и миссией, помочь освоиться и максимально комфортно начать трудовую деятельность.

«Наставником в адаптации консультантов, фармацевтов и провизоров является заведующий аптекой, — рассказывает директор департамента по управлению персоналом ГК «Фармассоциация» (сеть аптек «Ладушка») Наталья Шамаева. — Наставник вводит нового сотрудника в курс дела и обучает работе с программным продуктом. Обучение занимает два-три дня, после чего новички проходят тестирование на знание продукта. После успешно пройденного тестирования новичок допускается к самостоятельной работе и начинает изучать фармкарты. Затем новые сотрудники проходят итоговое тестирование, удачное прохождение которого позволяет сотруднику преступить к работе».

По словам Натальи, для заведующего работа в сети начинается со знакомства с офисом компании, с его структурными подразделениями. Начальный этап адаптации проводит менеджер проекта, который рассказывает, как строится деятельность в компании, как взаимодействуют структурные подразделения.

Следующий этап — обучение в учебной аптеке. Там стажеры под руководством наставника получают практические навыки работы в сети аптек «Ладушка». Данный этап длится 10 дней, на протяжении которых наставник контролирует работу подопечного и дает своевременную обратную связь, что повышает эффективность обучения.

По окончании практики новые сотрудники проходят итоговое тестирование, которое показывает, насколько стажер готов к самостоятельной работе. По результатам тестирования практика в учебной аптеке либо продлевается, либо завершается, и новый сотрудник приступает к самостоятельной работе.

Испытательный срок длится три месяца, после чего заведующие проходят письменную и устную аттестацию на знание фармакологии и функциональных обязанностей. Аттестация представляет собой дистанционное тестирование и устное собеседование: для нижегородских сотрудников — в офисе, для региональных — по скайпу. По результатам аттестации заведующим присваивается квалификация и начисляется квалификационная надбавка, которая зависит от результатов тестирования и стажа работы в компании.

***

При всем многообразии подходов к построению системы наставничества эксперты единогласно признают ее необходимым инструментом для аптечного бизнеса. Это проверенный способ передачи знаний, создания и сплочения команды. Кроме того, наставничество позволяет укрепить и популяризовать бренд аптеки или аптечной сети, повысить доверие к нему не только среди клиентов аптеки, но и среди потенциальных сотрудников.

Елена Григорьева

«Фармперсонал»

 

 

 

 

26.09.2014

Материал опубликован в газете "Фармерсонал" №15 ("Фармацевтический вестник" №28) от 09.09.2014

архив пресс-центра

Наш телефон
(495) 797-90-36 inforaas@mail.ru

Являемся членами ТПП РФ Платиновая унция

Об ассоциации / Участники / Проекты / Документы / Наш клуб / Как стать участником / Инспекторат

Copyright 2005 “РААС”. Все права защищены

Сайт разработан
www.PROREKLAMY.ru